米乐m6鞍钢集团攀钢西部物联公司是一家集铁路、公路运输为一体的大型实体物流企业。为实现物流业务“管理顺畅、效率提升、成本降低”的改革预期目标，该公司从2022年5月份开始推进物流专业化整合，于当年9月1日正式挂牌运营。自成立至今，该公司决策层为打造西部最具竞争力的智慧物流企业，全面推进三项制度改革。
完善法人治理结构，建立现代企业制度。在法人治理结构的完善方面，攀钢西部物联出台党委会、董事会、总经理办公会工作规则，在完善公司治理中加强党的领导，提升以公司章程为基础的企业内部制度体系建设水平，分层分类米乐m6、动态优化党委前置研究讨论重大经营管理事项清单；选优配强董事，建设专业尽责、规范高效的董事会，充分发挥董事会“定战略、作决策、防风险”的作用；明确经理层“谋经营、抓落实、强管理”职责，确保经营班子有权用、有干劲、有保障，法人治理结构高效运转。
在现代企业制度建立方面，该公司抽调各单位的业务骨干共同研究制订薪酬管理、员工管理、绩效考核、市场开发、科研管理、项目管理、责任体系、党建管理等方面的制度，2022年共完成98个规章制度的编写和发布；2023年修订各项规章制度48个、发布39个；2024年1月—6月份，组织制度修订并发布管理制度19个，其中新建管理制度8个、修订管理制度11个。目前，该公司建立健全管理制度137个，促进了企业管理的规范化、制度化。
深化体制机制改革，精简优化机构编制。攀钢西部物联打破“公司—厂—作业区”传统建制，推行“公司直管作业区”扁平化管理模式，按照“专业化、区域化”整合原则，将同一区域或专业相近的单位予以整合，截至目前原有作业区级单位从37个精简至14个，减幅达62.2%；各级管理人员全面推行竞聘上岗、不胜任退出和末等调整机制，累计优化厂级职数3个，减幅达21.4%；优化作业区级职数15人，减幅达19.2%.
攀钢西部物联还将分散于供产销各环节的物流业务整合成完整的物流产业链，推行全流程管理模式，明确全流程物流成本降本总体目标，并针对各环节制订专项降本措施。如该公司供应端通过优化采购结构、运输模式、采购半径等方式，推动采购物流降本，实现供应物流降本；生产端采取重构现有运输模式、统筹外委加工矿运输、推广使用新能源车辆、开展修旧利废和技术攻关等方式，推动生产物流降本；销售端通过优化销售战略米乐m6、缩短销售半径、开展公铁水多式联运、争取铁路运价优惠等方式，推动销售物流降本。
此外，为了充分利用攀钢及西部物联品牌优势和物流资源，攀钢西部物联在保障内部物流需求的前提下，积极开拓社会物流业务，推动“保产单元”向“保产+创效”的经营模式改变，拓展社会物流运输市场，保持对外竞争力。该公司提升专用线的内部运输保障和外部市场的服务范围和能力；充分发挥危化品运输资质作用米乐m6，做大内部危化品供应、销售运输市场；构建公水联运、铁水联运、江海联运的多式联运体系；深度挖掘基地供产销隐性物流业务；深入推进鸿舰专用线、厚坝专用线、石灰石矿专用线、格里坪专用线的整合及启用，提升对社会的服务能力。
深化用工制度改革，劳动效率显著提升。攀钢西部物联对标行业先进企业，开展岗位分析和人员盘点，推行岗位业务整合；做实“双合同”和赋能培训，通过竞聘上岗、不胜任退出、内部退养、协解、转编外等措施，加强用工制度的改革。截至2023年底，该公司优化在岗职工163人，优化管理及专业职能人员61人，全员劳动生产率同比提高21%；2024年1月—6月份，西部物联优化在岗职工66人，优化职能及管理8人，全员劳动生产率同比提高2.2%。
该公司还针对人员短缺或新增业务区域，建立PTA柔性组织，充分发挥柔性组织在阶段性人力资源不足方面的支撑作用，截至目前已累计建立柔性组织项目17个，参与人员65人次，增加产值1354万元，创效115万元。
攀钢西部物联全面梳理西部物联协力项目，对协力项目的项目性质、项目费用结构、项目用工人数等因素进行综合评估，对人工成本偏高、用工人数较多、项目费用较高、工业化程度偏低的协力项目米乐m6，通过区域化管理，扩大岗位职责范围，合并岗位，鼓励员工实行岗位承包、协力岗位置换不断压降协力用工人数及协力费用，采取外委项目整合、回收、清退等措施，减少协力项目数量。通过深挖岗位协力人员压减潜力，该公司2024年1月—6月份优化协力用工22人，协力项目降为7个，协力费用由1299万元压降至950万元。
深化绩效分配改革，队伍活力显著提升。攀钢西部物联将每个作业区作为独立经营单元，独立核算成本和利润指标，并纳入绩效考评体系米乐m6，建立超常规降本和新增创效项目奖励制度。该公司逐步建立健全全员岗位绩效指标体系，将岗位绩效与组织绩效相结合，与重点工作指标挂钩考核；健全全员岗位绩效“一人一表”工作，积极组织推动“一键绩效”系统全面上线运行，减少绩效人工干预，将职工收入与绩效得分与薪酬紧密挂钩，建立“效益分区、人员分类、利益共享、风险共担”的绩效考核与薪酬分配体系，使该公司绩效考评和薪酬分配更加具有科学性、客观性、公平性和公正性。
该公司还制订《全口径人工成本管理实施方案》，实行协力费用、人数和供应商的系统化管理，并将压降的人工成本费用按一定比例激励职工，在实现职工多劳多得的同时，同步提高企业的经济效益和劳动效率。通过绩效分配制度改革，该公司打破以往主要按岗位系数分配奖金的“大锅饭”机制，干部职工牢固树立起“多劳多得”理念，同层级管理人员收入差距倍数达2.0倍，实现了“企业创效、职工增收”的共赢局面。
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